“Game Changers”: María Bashkevich, Directora de Marketing de Uplatform

Chipre. — 23 de septiembre de 2026 www.zonadeazar.com En un sector del iGaming en el que todo el mundo quiere destacar, ser diferente ya no es suficiente. Detrás de cada marca memorable, cada campaña atrevida o cada stand de feria abarrotado, debe haber algo más profundo: estrategia, datos, conocimiento del mercado y, en última instancia, resultados empresariales.

Pocas personas encarnan esa intersección entre creatividad y rendimiento tan claramente como Maria Bashkevich, directora de marketing de Uplatform.

En esta entrevista exclusiva con Zona de Azar, va más allá de la superficie del marketing B2B para analizar qué se necesita realmente para construir una marca distintiva, por qué la localización puede ser clave para el éxito o el fracaso de la expansión en Latinoamérica, cómo la IA y los datos están transformando la inteligencia de mercado, y cómo es el liderazgo cuando la creatividad y la responsabilidad deben coexistir.

Y con la SBC Summit de Lisboa a la vuelta de la esquina, María también nos adelanta cómo Uplatform planea convertir su concepto de «la marca de tus sueños» en una experiencia que el sector recordará.

Esperamos que lo disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado preparándolo.

María, has descrito tu trayectoria en Uplatform como la construcción de la marca, la estrategia de marketing y el equipo casi desde cero. Al ver dónde se encuentra Uplatform hoy en día, ¿de qué te sientes más orgullosa de haber construido y qué crees que realmente distingue a la marca en un mercado B2B de iGaming tan competitivo?

En primer lugar, lo siento: está claro que no sé hacer entrevistas breves con respuestas cortas (sonríe).

Hablando en serio, de lo que estoy más orgullosa es probablemente de la transformación en sí misma: ver en qué se ha convertido Uplatform como marca y saber cuánto trabajo, cambio y evolución ha habido entre bastidores para llegar hasta aquí.

A nivel personal, también me siento orgullosa de mi propia trayectoria en la empresa. Tuve la oportunidad de construir muchas cosas desde cero —la dirección de la marca, la estrategia de marketing, el equipo, los procesos— y luego replantearlo y hacerlo evolucionar todo de forma continua a medida que tanto la empresa como yo crecíamos. Ahora mismo, por ejemplo, estamos atravesando otra etapa de gran transformación dentro del departamento.

Desde el punto de vista del marketing, creo que algo que distingue a Uplatform es nuestra disposición a ser más creativos y, a veces, un poco más arriesgados en nuestra forma de comunicarnos. El sector del iGaming B2B, especialmente en el ámbito de los proveedores de plataformas, sigue siendo bastante conservador. Hay ejemplos destacados de marketing audaz entre los proveedores de juegos y las empresas de afiliados, pero son pocas las marcas de plataformas que realmente están experimentando con la narración de historias, el lenguaje y la identidad visual.

Intentamos no presentarnos como un proveedor tecnológico más que se limita a enumerar características. Queremos contar una historia, desarrollar una idea en torno a la marca y crear campañas que la gente pueda realmente sentir y recordar.

Y, para mí, una campaña debe ser realmente una campaña, no solo una creatividad reutilizada en unos cuantos anuncios. Intentamos desarrollar un concepto y aplicarlo de forma coherente en todo: stand de ferias, banners en medios, publicidad, artículos editoriales, redes sociales, merchandising y otros puntos de contacto. Cuando todos esos elementos funcionan en conjunto y cuentan la misma historia, la marca se vuelve mucho más fuerte que la suma de las actividades de marketing individuales.

Siempre has defendido un marketing audaz y alejarse de los clichés tradicionales de la industria del juego. Pero a medida que el iGaming se vuelve cada vez más competitivo, el simple hecho de ser «diferente» ya no es suficiente. ¿Qué debe hacer realmente una marca hoy en día para ser memorable y, lo que es más importante, para convertir esa visibilidad en oportunidades de negocio reales?

Una pequeña aclaración antes de empezar: desde luego no me considero un ponente de TEDx ni un «influencer de marketing» de LinkedIn, así que no voy a fingir que aquí hay una verdad universal. Pero me complace compartir cómo lo veo desde mi propia experiencia.

Creo que el primer error es intentar ser diferente por el simple hecho de serlo.

Antes de pensar en imágenes llamativas o en un tono de voz provocador, una marca debe responder a algunas preguntas mucho más fundamentales: ¿Quiénes somos? ¿Qué es lo que realmente representamos? ¿Cuáles son nuestros principales argumentos de venta? ¿Quién es nuestro cliente ideal? ¿Qué queremos que sienta la gente cuando interactúa con nosotros? Y, por supuesto, ¿qué intentamos conseguir como empresa?

Solo después de responder a esas preguntas puedes empezar a construir la historia y a elegir las herramientas para contarla. Bueno, en realidad no; sinceramente, hay muchas más preguntas. Y, por supuesto, MUCHA investigación y análisis detrás de ellas.

Pero esa parte suena aburrida, y supongo que tú quieres lo divertido (esboza una sonrisa juguetona y pícara).

Pero lo curioso es que esto ES marketing. Las aburridas tablas, encuestas, pruebas, datos, investigaciones y análisis interminables son lo que, al final, te permiten crear algo atrevido que realmente tenga sentido.

Aquí no hay una única fórmula mágica. Cada producto es diferente, y cada público es diferente, así que creo que cada mezcla de marketing también debería serlo. Si tu mayor ventaja es la tecnología y la innovación, por ejemplo, crear una campaña con temática medieval simplemente porque nadie más lo está haciendo probablemente resultaría de lo más extraño. ¿Memorable? Quizás. ¿Relevante? No necesariamente.

Para mí, la clave está en encontrar algo que resulte distintivo, pero que siga siendo completamente auténtico para el producto, la marca y el público. Para una empresa, eso puede materializarse a través del contenido; para otra, mediante eventos, la narración de historias sobre el producto, la comunidad, la identidad visual o algo totalmente diferente. También hay que ser coherente: no cambies de rumbo por un capricho.

En cuanto a convertir la visibilidad en oportunidades de negocio reales… bueno, no voy a desvelar todos mis secretos gratis (risas).

Bromas aparte, esta es probablemente una de las partes más interesantes del marketing para mí. Visto desde fuera, algunas de nuestras campañas o stands de feria pueden parecer simplemente divertidos, pero detrás de esa diversión hay mucha planificación: mecanismos de generación de clientes potenciales, recorridos del cliente, datos, cálculos y decisiones muy deliberadas sobre cómo llevar a las personas de la atención a la conversación.

Y nunca está realmente «terminado». Es un proceso de aprendizaje constante que consiste en probar, medir lo que ha funcionado, comprender lo que no y aplicar esas lecciones en la siguiente campaña.

Has hablado mucho sobre la localización y el error de tratar regiones enteras con un enfoque único para todos. Latinoamérica es quizás uno de los ejemplos más claros de esto. Según lo que Uplatform está observando hoy en día, ¿qué es lo que los operadores internacionales siguen malinterpretando sobre Latinoamérica?Creo que el mayor malentendido sigue siendo tratar a Latinoamérica como un único mercado.

Parece obvio, pero en la práctica seguimos viendo a operadores que abordan la región con un guion muy simplificado: normativa, traducción, unos cuantos métodos de pago locales… y dan por hecho que el trabajo está hecho.

Pero la localización va mucho más allá de eso.

Los países de América Latina pueden diferir significativamente en cuanto a comportamientos de pago, preferencias, expectativas, factores desencadenantes, factores de confianza, estacionalidad e incluso en cómo reacciona la gente ante la comunicación y las promociones.

Incluso dentro de un mismo idioma, la forma de comunicarse importa. El tono, la terminología, las referencias culturales y las expectativas en torno a la experiencia del cliente pueden variar. Eso requiere investigación, experiencia local, pruebas y, a veces, aceptar que una estrategia que funcionó a la perfección en un país simplemente no se puede trasladar a otro.

Esa forma de pensar es, de hecho, una de las razones por las que hemos lanzado recientemente un nuevo proyecto: «Zoom In: The Profits Are in the Details». Se trata de una serie de libros electrónicos en los que nos centramos en mercados concretos y sus características específicas, combinando los conocimientos obtenidos de nuestras investigaciones y encuestas a jugadores con un análisis de datos más amplio y nuestra propia experiencia en el mercado.

De momento, tenemos tres ediciones disponibles —Argentina, Turquía y Malasia— y la idea es seguir ampliando la serie con nuevos países y nuevos conocimientos a lo largo del tiempo.

Brasil ha transformado el debate en torno al iGaming regulado en Latinoamérica, mientras que otros mercados de la región están evolucionando a ritmos muy diferentes. Desde tu perspectiva, ¿dónde ves las oportunidades más interesantes en Latinoamérica para los próximos años y qué mercados merecen más atención de la que reciben actualmente?Brasil, por supuesto, es uno de los mercados más interesantes en este momento y, en muchos sentidos, está marcando el ritmo de la región. Más allá de la magnitud de la oportunidad en sí, creo que la experiencia que los operadores están adquiriendo allí será extremadamente valiosa en el futuro, a medida que la regulación y el sector sigan desarrollándose en toda Latinoamérica.

Por supuesto, eso no significa que el modelo brasileño pueda copiarse sin más en otro país; más bien al contrario, teniendo en cuenta todo lo que he dicho antes sobre la localización. Pero los operadores que entran ahora en la región están adquiriendo conocimientos, infraestructura y experiencia local que pueden proporcionarles una base sólida para crecer a medida que surjan nuevas oportunidades.

Perú, Chile y Argentina son, obviamente, mercados a los que prestaría mucha atención, cada uno por razones muy diferentes y en etapas de desarrollo muy distintas.

Y si hablamos de mercados que quizá reciban menos atención, creo que es interesante observar lo que ocurre en Ecuador. No lo calificaría como el próximo Brasil —y su evolución normativa y de mercado aún debe seguirse con atención—, pero precisamente por eso merece la pena vigilar mercados como este antes de que aparezcan en el radar de todo el mundo.

Hoy en día, la localización va mucho más allá del idioma: los pagos, la normativa, las preferencias deportivas, la tecnología, el comportamiento de los jugadores e incluso los matices culturales pueden variar drásticamente de un mercado a otro. ¿Cómo utiliza Uplatform la tecnología, los datos y la inteligencia artificial para que la localización sea cada vez más precisa sin perder la comprensión humana de cada mercado?

Creo que lo importante es no considerar la tecnología o la IA como un sustituto de la experiencia local. Nos ayudan a avanzar más rápido, a procesar más información y a tomar decisiones mejor fundamentadas, pero sigue siendo necesario contar con personas que comprendan el contexto que hay detrás de los datos.

Y la rapidez es cada vez más importante. Los mercados y el comportamiento de los jugadores cambian rápidamente, por lo que ya no basta con comprender un mercado una sola vez: hay que estar pendiente continuamente de lo que está cambiando y ser capaz de adaptar el producto en consecuencia.

Ahí es donde la tecnología y los datos nos ayudan de verdad. Hemos estado desarrollando herramientas internas que nos permiten implementar y ampliar soluciones locales mucho más rápido —desde los pagos y los proveedores hasta la adaptación de productos y contenidos a públicos específicos—. Cada vez más tareas que antes requerían análisis y configuración manuales ahora están automatizadas y se basan en datos reales.

También estamos desarrollando nuestras capacidades de CRM y análisis, incluyendo la inteligencia artificial y el análisis predictivo, para ir más allá de observar lo que ya ha sucedido y empezar a identificar patrones y escenarios potenciales en diferentes segmentos de jugadores.

Y luego está el factor humano, que para mí sigue siendo fundamental. Los datos pueden decirte lo que está pasando, la inteligencia artificial puede ayudarte a encontrar patrones más rápido, pero sigues necesitando experiencia para entender por qué y qué significa para ti.

Así pues, para nosotros, la localización se sitúa en algún punto de la intersección entre la tecnología, los datos y la comprensión humana: utilizamos los dos primeros para escalar sin perder la profundidad y la especificidad de cada mercado.

Uplatform se ha labrado un nombre creando experiencias muy distintivas en las ferias del sector. Con la SBC Summit de Lisboa y otros eventos importantes en el horizonte, ¿qué puede esperar el sector de Uplatform? ¿Podrías adelantar a Zona de Azar los eventos a los que asistiréis y lo que estáis preparando para vuestros socios y visitantes?

Para nosotros, un stand de feria nunca debe ser simplemente un lugar con un logotipo, un bar y unas cuantas mesas de reunión. Siempre intentamos crear una experiencia completa en torno a un concepto: algo que refleje la marca, que dé a la gente una razón para detenerse, interactuar con nosotros y, con suerte, recordarnos después.

Al mismo tiempo, la parte «divertida» es solo una de las facetas. Los eventos también son increíblemente importantes para nosotros desde el punto de vista comercial, por lo que dedicamos mucho esfuerzo a crear el entorno adecuado para mantener conversaciones con socios actuales, conocer a nuevos operadores y asegurarnos de que nuestro equipo pueda aprovechar de forma eficaz esos pocos días tan intensos.

Para la SBC Summit de Lisboa, nuestro concepto gira en torno a los sueños, y a la idea de que Uplatform está aquí para ayudar a los operadores a construir la marca y el negocio de sus sueños.

Estamos trasladando esa idea a toda la experiencia, por lo que los visitantes pueden esperar un concepto de stand interesante, productos promocionales geniales, elementos interactivos y, por supuesto, algo delicioso —ya es casi una tradición de Uplatform—.

Y para los operadores, también habrá una oferta especial durante el evento, que les dará la oportunidad de empezar a construir la marca de sus sueños y obtener ventajas adicionales. Sin duda, es una buena razón para venir a hablar con nosotros.

Después de Lisboa, nuestra próxima gran parada será la ICE, y será algo completamente diferente. Todavía no puedo desvelar mucho, pero, como siempre, el público puede esperar una experiencia muy visual y envolvente.

Nos gusta que cada evento tenga su propia historia y ambiente, sin dejar de ser inconfundiblemente Uplatform.

El sector invierte enormes cantidades de dinero en ferias, patrocinios y networking. Como directora de marketing, ¿cómo mides si un evento como la SBC Summit de Lisboa ha sido realmente un éxito? Más allá de los contactos y las reuniones, ¿qué indicadores clave de rendimiento (KPI) te indican que una feria ha reforzado de verdad la marca y la posición de mercado de Uplatform?

No te imaginas lo mucho que me odia mi equipo de eventos (ríe divertida).

La respuesta breve es: no medimos todos los eventos exactamente de la misma manera.

Antes de cada feria, definimos cómo debería ser el éxito y asignamos diferentes ponderaciones a los distintos KPI en función de los objetivos de ese evento en concreto. Los resultados comerciales son, por supuesto, siempre extremadamente importantes, pero algunos eventos también pueden tener objetivos importantes de reconocimiento de marca o incluso de recursos humanos.

En el aspecto comercial, intento mirar más allá del número de contactos recopilados. El volumen por sí solo no dice mucho; lo que importa es la calidad: cuántos contactos se ajustan a nuestro perfil de cliente ideal (ICP), se convierten en oportunidades cualificadas, avanzan por el embudo de ventas y, finalmente, contribuyen a la cartera de proyectos y a los ingresos. También analizamos la eficiencia que hay detrás de esos resultados: cuánto hemos invertido en el evento y, en consecuencia, el coste por cliente potencial cualificado o SQL.

Luego está el aspecto de la marca: búsquedas relacionadas con la marca, tráfico directo, interacción en la web y en redes sociales, visibilidad en los medios, menciones y el aumento general de la atención en torno a Uplatform. También prestamos atención a las señales cualitativas: si la gente reconoce la marca, hace referencia a campañas anteriores, nos busca activamente en el recinto o trae a otras personas para que nos conozcan. Esos aspectos son más difíciles de plasmar con claridad en un único panel de control, pero con el tiempo dicen mucho sobre si la marca se está consolidando realmente en el mercado.

Dependiendo del evento, también podemos añadir indicadores clave de rendimiento (KPI) de RR. HH., desarrollo empresarial o colaboraciones.

Para mí, lo importante es no caer en la trampa de juzgar un evento por lo concurrido que parecía el stand o por el número de acreditaciones escaneadas. Un stand abarrotado puede ser ideal para las fotos y, aun así, aportar muy poco valor empresarial.

Una feria comercial exitosa es aquella en la que el resultado coincide con el objetivo que nos fijamos antes de llegar, y en la que podemos entender claramente qué funcionó, qué no y qué deberíamos cambiar para la próxima.

Has desarrollado un estilo de liderazgo basado en la libertad creativa, la confianza y en permitir que las personas aporten ideas poco convencionales. A medida que Uplatform crece a nivel internacional, ¿cómo conservas esa cultura creativa sin que la creatividad se aleje de los objetivos empresariales? ¿Cómo logras el equilibrio entre dar libertad al equipo y exigir resultados medibles?

Es una cuestión complicada; para ser sincero, todavía estoy aprendiendo a equilibrarlo, y a veces resulta realmente difícil.

Creo firmemente en dar libertad creativa a las personas. Quiero que mi equipo cuestione las ideas, aporte algo inesperado, discrepe de mí y experimente. Algunos de nuestros conceptos más sólidos surgieron al dar a la gente suficiente espacio para pensar más allá de la solución obvia.

Pero la libertad no significa falta de estructura, y la creatividad sigue necesitando un propósito. Al fin y al cabo, el marketing sigue teniendo un objetivo empresarial, y cada idea debe responder a una pregunta bastante sencilla: ¿qué intentamos conseguir con esto?

Ahí es donde el equilibrio se complica. A veces, liderar significa descartar una idea preciosa que a todo el mundo le encanta porque la más sencilla funcionará mejor. Esa parte es dolorosa, sobre todo para mí, porque disfruto de verdad con el lado creativo.

Y los resultados medibles siguen siendo innegociables. No espero que todos los experimentos tengan éxito —de lo contrario, no serían realmente experimentos—, pero sí espero que entendamos por qué lo hacemos, qué queremos aprender y qué nos dice el resultado.

Definitivamente, no creo que haya encontrado aún la fórmula perfecta. A medida que el equipo y la empresa crecen, mi propio estilo de liderazgo también sigue cambiando. A veces doy demasiada libertad; otras, probablemente ejerzo demasiado control, y encontrar ese término medio sigue siendo, en gran medida, un trabajo en curso.

En entrevistas anteriores, has hablado muy abiertamente sobre los retos a los que te enfrentaste como mujer joven al acceder a un puesto de liderazgo y sobre la importancia de crear entornos en los que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para expresarse y asumir riesgos. Hoy, con bastante más experiencia a tus espaldas, ¿ha cambiado tu definición de liderazgo? ¿Y en qué tipo de líder quieres convertirte todavía?

Sin duda ha cambiado, y espero que siga cambiando.

Cuando empecé a ocupar puestos de liderazgo, creo que gran parte de mi atención se centraba en demostrar que merecía estar allí. Era joven, dirigía a personas que a veces tenían mucha más experiencia que yo, y sentía que ser una buena líder significaba tener las respuestas, tomar las decisiones correctas y, de alguna manera, saber siempre qué hacer.

Con la experiencia, me siento mucho más cómoda diciendo «no lo sé», pidiendo opinión a mi equipo o admitiendo que alguien entiende un tema concreto mucho mejor que yo. No creo que el liderazgo consista en ser la persona más inteligente de la sala. Mi trabajo es construir un equipo en el que yo no tenga que serlo.

Al mismo tiempo, mi forma de entender cómo crear un entorno seguro también ha evolucionado. Sigo creyendo firmemente que las personas deben sentirse cómodas para expresarse, discrepar de mí, cometer errores y aportar ideas que, a primera vista, puedan parecer una locura. Pero la seguridad psicológica no significa ausencia de responsabilidad.

A veces, el liderazgo implica mantener conversaciones incómodas, dar feedback directo, establecer expectativas más altas o decir «no». Sigo aprendiendo a hacerlo sin perder la confianza y la franqueza que tanto valoro.

Para mí, otra parte del liderazgo consiste en crear el entorno adecuado para que las personas puedan rendir realmente al máximo. No basta con contratar a personas con talento y darles libertad: se necesita la estructura adecuada a su alrededor. Eso implica una asignación clara de funciones, procesos y responsabilidades, pero también comprender las fortalezas individuales de cada persona y, siempre que sea posible, adaptar los puestos a aquellos ámbitos en los que puedan aportar el máximo valor.

Y esa estructura no es estática. A medida que las personas crecen, el equipo crece y las prioridades empresariales cambian, a veces es necesario redistribuir responsabilidades, replantearse los roles o reestructurar por completo partes del departamento. Hay que hacer malabarismos para encontrar la combinación en la que las fortalezas individuales y las necesidades empresariales generen el mayor impacto.

En cuanto al líder en el que quiero convertirme, quiero ser alguien que forme a personas fuertes e independientes, en lugar de personas que dependan de mí. Quiero que mi equipo tenga sentido de la responsabilidad, confianza y espacio suficiente para mejorar en lo que hace.

Y quiero mejorar a la hora de saber cuándo mi equipo necesita mi participación y cuándo lo mejor que puedo hacer es, sencillamente, apartarme de su camino.

Desde luego, todavía no he llegado a ese punto. Pero quizá eso también forme parte de mi definición actual de liderazgo: nunca se acaba realmente de aprender a ejercerlo.

Miremos hacia el futuro. Si nos volvemos a encontrar dentro de un año, ¿qué te gustaría poder contarle a Zona de Azar sobre Uplatform? ¿Qué mercados, innovaciones, logros o transformaciones te harían decir: «Este ha sido un año decisivo para nosotros»?

Esa es una pregunta peligrosa, porque ahora puedes volver dentro de un año y comprobar si realmente he cumplido 😀

Para mí, esa respuesta tiene dos vertientes: la empresarial y la personal.

En el ámbito empresarial, obviamente me encantaría hablar de un crecimiento significativo de nuestra cartera de clientes, de la expansión a los mercados adecuados y del lanzamiento exitoso de las funcionalidades y productos que tenemos actualmente en nuestra hoja de ruta. No voy a desvelar nada todavía; quizá te interese seguir a Uplatform en LinkedIn para ver las novedades.

En términos más generales, me gustaría poder decir que Uplatform no solo se ha hecho más grande, sino también más fuerte y más madura como empresa y como marca. Desde el punto de vista del marketing, eso significa una conexión aún más sólida entre lo que hacemos y los resultados empresariales reales: mejores datos, embudos de conversión más sólidos, una adquisición más inteligente y una colaboración más estrecha entre marketing, ventas y producto.

Y luego está mi vertiente personal. Como he mencionado antes, mi equipo está pasando por una transformación bastante significativa en este momento. Dentro de un año, quiero mirar atrás y ver que los cambios que estoy planificando hoy han funcionado de verdad: que nos hemos vuelto más eficaces sin perder nuestra creatividad.

También tengo dos proyectos enormes por delante —la SBC Summit de Lisboa y el ICE—, así que me gustaría mucho volver el año que viene y decir que los hemos clavado a la perfección. Y, por supuesto, que hayamos alcanzado los objetivos que me he marcado tanto para mí como para el equipo.

En el ámbito creativo, espero que sigamos haciendo cosas que hagan que la gente se acerque a mí y me diga: «Chicos, no sé cómo lo hacéis, pero esto está GENIAL».

Así que, si nos volvemos a ver dentro de un año y puedo decirte que Uplatform ha crecido, que nuestros nuevos productos están funcionando bien, que mi equipo ha superado con éxito esta transformación, que hemos organizado dos eventos importantes fantásticos y que he logrado todo lo que me había propuesto —todo ello sin perder del todo la cordura—, estaré encantado de calificar este año como un año decisivo (sonrie ampliamente).

Editado por: @MaiaDigital www.zonadeazar.com